بازگشت رهبران قبلی برای هدایت کسب‌و‌کار‌های خانوادگی در بحران

مقوله‌ی انتقال جانشینی همیشه در شرکت‌های خانوادگی یک موضوع پر چالش است. این در حالی است که مدیران منصوب، یکی از اعضای خانواده خود را به عنوان جایگزین انتخاب میکنند.

در زمان بحران وقتی رهبری که کناره گرفته، احساس می‌کند باید با استفاده از تجربه خود قدم جلو بگذارد، آن‌موقع دیگر کناره‌گیری او معنا ندارد و این انتقال‌ها قابل لغو است. این مقاله یک مورد پژوهشی از مارک و پیتر، رهبران پدر و پسر یک شرکت را که چنین چالشی را تجربه کرده‌اند، ارائه می‌دهد و توصیه‌هایی در مورد چگونگی همکاری و ارتباط رهبران سابق و فعلی شرکت‌ها برای محدود‌کردن درگیری‌ها در این شرایط را ارائه می‌دهد.

چند سال پیش، مارک تصمیم گرفت از کسب‌وکار موفق املاک که در اواخر دهه ۱۹۷۰ تأسیس کرده بود، خارج شود و به پسرش، پیتر فرصتی برای اداره آن بدهد. رها‌کردن کار و روند آن آسان نبود، اما سرانجام مارک تحویل عنوان مدیرعامل را به پیتر تکمیل کرد و رسماً کنار رفت. (در اینجا و قسمت‌های دیگر‌، اسامی و مشخصات شناسایی برای محرمانه بودن تغییر کرده است.)

با وجود تمامی مواردی که وجود داشت، پیتر در سال اول کار خارق‌العاده‌ای انجام داد. او تیم مدیریتی را به طور موثری هدایت کرد. معاملات قابل توجهی را انجام داد و اعتماد وام‌دهندگان و سرمایه‌گذارانش را جلب کرد. وی در عین پایبندی به ارزش‌ها و فرهنگ شرکت‌، شیوه‌ی مدیریتی منحصر به فرد خود را به شرکت وارد کرد. برخی از کارمندان، به ویژه کارمندان ارشد، در ابتدا بدبین بودند، اما آنها به سرعت به توانایی پیتر در هدایت کسب وکار به سوی جلو اعتماد کردند.

اگرچه مارك از عمليات و صحنه دور بود اما هر زمان که پیتر سوالی داشت برای او حضور داشت. اگرچه آنها همیشه موافق با هم به نظر نمی‌آمدند. اما مارک به قول خود که تمام تصمیمات نهایی به پیتر انتقال میابد، پایبند ماند. بر اساس دو دهه مشاهده تغییرات جانشین رهبری در شرکت‌های خانوادگی، این انتقال جانشینی یکی از موفق‌ترین‌ها در میان شرکت‌های ما بود.

تا زمانی که بحران Covid-19 شرکت را در هم شکست و کسب‌وکارهای املاک به ویژه متضرر شده‌اند‌، زیرا مستاجران پرداخت اجاره را متوقف کرده‌اند، وام‌دهندگان شرایط پرداخت وام را دشوار کرده‌اند و شرکا نیز بودجه تعهدات خود را متوقف کرده‌اند. در این شرایط از بسیاری از کارمندان قدیمی شرکت خواسته شد که حقوق و دستمزد خود را کاهش دهند. هر روز یک بحران جدیداز راه می‌رسید که به نظر می‌رسید خانواده را به از دست‌دادن بسیاری از آنچه که در طول ۴۰ سال ساخته بود نزدیک می‌کند.

انتقال جانشینی

با شروع بحران، مارک برای کمک به هدایت کسب‌وکار که در سخت‌ترین دوره تاریخ خود بود قدم برداشت. با این حال، پیتر اطمینان داشت که می‌تواند از پس چالش‌ها برآید و در برابر ایده تسلیم دوباره همه چی به پدرش مقاومت کرد. درگیری منفعلانه و پرخاشگرانه افزایش یافت. پیتر از مارک اجتناب می‌کرد. در پاسخ، مارک به اطراف پیتر رفت تا اطلاعات را جمع آوری کند و در مورد تصمیمات کلیدی بررسی و ارزیابی کند. ناتوانی آنها در کار مشترک باعث ایجاد سردرگمی در سازمان شده و تصمیم گیری را کندتر کرده و اوضاع بدتر از قبل شد.

در زمان بحران، وضوح مقوله‌ی رهبری بیش از هر زمان دیگری مهم است. چگونه باید بین سال‌ها تجربه و در مقابل، فرصت‌دادن برای اثبات یک رهبر جدید تعادل برقرار کرد؟ در عین حال سلامتی کسب‌وکار، حمایت از کارمندان و روابط تجاری مهم را به خطر ننداخت؟

برای یك کسب‌وکار خانوادگی برزیلی، تصمیم رهبر قبلی برای کمک و وارد عرصه شدن مجدد، منجر به فاجعه شد. روبرتو چند سال پس از تحویل‌گرفتن مسئولیت از مادرش که شرکت را تأسیس کرده بود، سرانجام قلب و ذهن کارمندان، مشتریان، بانکداران، فروشندگان، شرکا و از همه مهمتر دیگر صاحبان خانواده را به دست آورد. اما هنگامی که کسب‌وکار به یک مورد ناگهانی برخورد کرد، مادر روبرتو تصمیم گرفت که مجددا مسئولیت این کار را به عهده بگیرد. تقریباً بلافاصله، دو جناح در خانواده به وجود آمد؛ یكی جناحی که از روبرتو حمایت می‌كرد و دیگری طرفدار مادرش بود. درگیری شدیدی ایجاد شد و زمینه برای تصمیم‌گیری متوقف شد. پس از آن دیگر کسب‌وکار و خانواده هرگز بهبود نیافت.

از کجا باید دانست که چه زمانی بنیان‌گذار یا رهبر سابق باید برای کمک به کسب‌وکار قدم بردارد؟ چه میزان تعامل برای آنها مناسب است؟ و چگونه می‌شود انتقال جانشینی و هر بحرانی را که به دنبال آن می‌آید هدایت کنید تا تجربه بنیانگذار را با نیاز جانشین به خودمختاری متعادل کرد؟

چندین مرحله مهم وجود دارد که می‌شود قبل و در هنگام بحران برای کمک به ایجاد تعادل بین این اهداف رقابتی انجام داد.

پیمایش در مرحله گذار

برای کمک به رهبر بازنشسته که احساس اعتماد به نفس کند که کسب‌وکار را به یکی از اعضای خانواده خود که برای این چالش آماده است تحویل دهد، موارد زیر را می‌بایست همراه شد.

ارزیابی بیرونی از توانایی رهبر جدید در اداره کسب‌وکار

برای رهبران ممکن است ارزیابی عینی از آمادگی جانشینان خود دشوار باشد. این امر به ویژه وقتی والدین در حال تحویل کسب‌وکار به نسل بعدی هستند، بیشتر صادق است. این بسیار مهم است که مالکان دیدگاه خود را در مورد عملکرد رهبر جدید حفظ کنند. جستجوی شخص ثالث برای ارزیابی عملکرد نسل رو به رشد کلید موفقیت هر انتقال جانشینی است. پس از حضور در جایگاه،رهبر جدید باید از این ارزیابی برای حمایت از پیشرفت خود بهره مند شود.

اگر مارک و پیتر چنین بازبینی را آغاز می‌کردند، که می‌توانست توسط هیئت مدیره هدایت می‌شود، مارک به احتمال زیاد متوجه می‌شد که پیتر قدرت خوبی در کسب‌وکار داشت و برای مقابله با بحران مناسب بود. و پیتر می‌توانست در مورد نقاط کور خودش اطلاعاتی کسب کند، و بهتر برای بحران آماده شود. داشتن یک شخص ثالث واجد شرایط برای نظارت بر عملکرد مدیر عامل جدید می‌تواند فرایند را غیر شخصی کند و او را در این راه راهنمایی و پشتیبانی کند.

تقویت خطوط ارتباطی بین رهبر سابق و رهبر فعلی

در طول هرگونه انتقال جانشینی، به ویژه انتقال آن به یکی از اعضای خانواده، ارتباط بسیار حیاتی است. مارک و پیتر می‌توانستند فرکانس و عمق ارتباطات خود را در حین انتقال جانشینی و بعد از آن افزایش دهند، نه اینکه آن را کاهش دهند، به مارک این امکان را می‌دهند که در مورد تحولات کلیدی اطلاعات داشته باشد و افکار خود را مستقیماً به پیتر انتقال دهد. این می‌توانست مارک را از خط مقدم دور نگه دارد و باعث کاهش سردرگمی در سازمان و سرمایه‌گذاران آن در طول مدت بحران شود.

برای پیتر ، افزایش ارتباطات می‌توانست از تجربه مارک در اداره کسب‌وکار در بحران های گذشته بهره‌مند شود. او می‌توانست در مارک شریکی پیدا کند تا از طریق آن ایده‌ها و نگرانی‌ها را بیان کند. آنها می‌توانستند همدیگر را درک کنند. این باعث میشد که مارک اطمینان خاطر یابد و پیتر اعتماد به نفس در گرفتن تصمیماتش را داشته باشد.

انتقال جانشینی

پیمایش در یک بحران

مراحل زیر می‌تواند به رهبران سابق، فعلی و سازمان‌های آنها کمک کند تا طوفان را تحمل کنند.

به خطوط اختیارات احترام بگذارند.

در طول یک بحران، تصمیم‌گیری درست در زمانی که لازم است در بهترین حالت خود باشد ممکن است اشتباه شود. پس از انتقال جانشینی، مارک و پیتر به روشی جدید برای تصمیم‌گیری روی آوردند که به خوبی کار می‌کرد. تااینکه مارک تصمیم به برگشت گرفت. وی از تاریخچه خود در شرکت و موقعیت خود به عنوان مالک استفاده کرد تا در تصمیم‌گیری‌های اصلی شرکت کند و باعث ایجاد سردرگمی و کندکردن تصمیم گیری شد. در زمان بحران، بسیار مهم است. زمانی که رهبران فعلی و رهبران قبلی کسب‌‌وکار در مورد حقوق و نقش‌های تصمیم‌گیری خود هماهنگ باشند.

گاهی اوقات یک بحران نیاز به اصلاح نحوه تصمیم‌گیری را ایجاد می‌کند. شاید مالکان باید در برخی تصمیمات مشارکت بیشتری داشته باشند، یا کارگران خط مقدم باید توانمندتر شوند. برای تغییر وضوح و کارایی سازمانی، باید چنین تغییراتی مورد بحث، توافق و تجدید نظر قرار گیرد. چنانچه پیتر می‌دانست که مارك در صورت عدم رضایت او در کارهای او دخالت نخواهد کرد، احتمالاً به دنبال مشاوره مارك می‌بود. اگر مارک می‌دانست در کجا و چگونه باید مداخله کند و جمعی برای استفاده از حقوق تصمیم‌گیری خود داشته باشد، احتمال اینکه در محدوده اختیارات می‌ماند بیشتر بود.

تفاوت های موجود در جهان را تصدیق کنیم.

در هر انتقال جانشینی، طبیعی است که رهبر جدید دیدگاه‌ها و روش‌های جدید کسب‌وکار را به جایگاه خود بیاورد. او ممکن است تحمل ریسک، علایق کسب‌‌‌وکار یا روش‌های مختلف برخورد با کارمندان را داشته باشد که سازمان باید آنها را متناسب سازد. رهبر قبلی ممکن است دیدن چنین تغییرات ناگهانی در نحوه انجام کارها را سخت بداند. ممکن است او در مواقعی که کسب‌وکار عملکرد خوبی دارد آنها را بپذیرد اما از آنها برای توجیه ورود مجدد کسب‌‌وکار در مواقع بحرانی استفاده کند.

مارک و پیتر در طول انتقال جانشینی کاملاً در اهداف و استراتژی همسو بودند. اما بحران، محیط‌ها را که در آن فعالیت می‌کردند تحت تاثیر قرار داد و باعث شد آنها اهداف فردی خود را تغییر دهند. مارک به عنوان بنیان‌گذار، بیشتر به فکر حفظ آنچه ساخته بود، بود. پیتر امیدوار بود که از این بحران به عنوان فرصتی برای به دست‌آوردن سهم بازار استفاده کند. اختلاف در چگونگی مشاهده خطرات و فرصت‌ها در هسته اصلی درگیری آنها بود.

در زمان بحران، کاهش سرعت بسیار مهم است. بازتعریف مشترک اهداف، استراتژی و برنامه‌ها؛ و می‌بایست در مورد چگونگی استفاده از اهداف جدید برای هدایت تصمیم‌گیری‌ها صحبت کرد. این طرح تجدید نظر شده، معیارهای عینی و جدیدی را ارائه می‌دهد که براساس آنها عملکرد رهبر جدید ارزیابی می‌شود. رهبر قبلی فقط در صورتي كه جانشين و تيمش از برنامه معین شده عقب مانده باشند می‌بایست مداخله کند. در غیر این صورت، اگر رهبر قبلی به خطوط ایجاد شده در مرحله انتقال جانشین احترام بگذارد‌، احتمالاً انتقال و جانشینی طولانی مدت، بهتر انجام خواهد شد.

پس از موج اولیه بحران ، پیتر و مارک سازش یافتند. آنها بر سر یک سری تغییرات در نحوه همکاری با یکدیگرکه تاکنون از طریق چالش‌های خود دیده‌اند توافق کردند. نخست، آنها مجدداً تأیید کردند که پیتر مدیر عامل شرکت خواهد ماند و مارک نقش رسمی را بر عهده نخواهد گرفت.

دوم، آنها توافق کردند که هر هفته، و اغلب به درخواست هر یک ملاقات کنند تا درمورد آنچه در بازار و کسب‌وکار اتفاق می‌افتد و نحوه پاسخگویی به آن همسو شوند. سرانجام، آنها توافق کردند که سه مدیر مستقل را به هیئت مدیره اضافه کنند، که قبلا فقط از اعضای خانواده و مدیران تشکیل شده بودند‌، تا ارزیابی عینی از نحوه کار پیتر در کسب‌وکار و هدایت وی در بحران را انجام دهند.

ساختار جدید و طرح ارتباطی به پیتر اختیار واضحی برای تصمیم گیری داد. در حالی که مارک را همانطور که می‌خواست درگیر کند. این دو توافق کردند که در صورت اختلاف نظر‌، پیتر تصمیم نهایی را بگیرد و مارک را در جریان بگذارد. مارک می‌گوید: “در طولانی مدت‌، من می‌خواهم که پسرم کسب‌وکار را با موفقیت اداره کند، بنابراین حتی در این بحران‌، ما باید تعادل مناسب را پیدا کنیم.”من می‌خواهم اطمینان حاصل کنم که می‌توانم کمک کنم، اما باید بپذیرم که اکنون او نمایش را اجرا می‌کند.”

منبع 

 

نظری دهید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.