چگونه خانم‌ها نوآوری و رشد را هدایت می‌کنند؟

خانم‌­ها بیش از دو برابر جمعیت چین و هند دارای بازار رشد هستند. آن‌ها 20 تریلیون دلار هزینه جهانی مصرف كننده را كنترل می‌­كنند، آن­‌ها بین 25-33٪ از كل مشاغل خصوصی را داشته یا اداره می­‌كنند و حدوداً 13 تریلیون دلار درآمد دارند. این اختیار برای تصمیم­‌گیری در مورد هزینه که به اصطلاح به ­آن “قدرت کیف” می‌گویند به سرعت در حال رشد است. انتظار می­‌رود که این مبلغ تا سال 2014 به 18 تریلیون دلار افزایش یابد. برای شرکت­‌هایی که اطلاع دارند خانم­‌ها چه نیازهایی دارند، آینده واقعاً درخشان به نظر می‌­رسد.

اما تحقیقات نوآوری کنفدراسیون (CTI) نشان می­‌دهد، در حالی­‌که بیشتر شرکت­‌ها خانم‌­ها را به عنوان مصرف­‌کنندگان نهایی هدف قرار می‌­دهند، تعداد اندکی از استعدادها وجود دارند که احتمالاً می‌دانند این کاربران نهایی چه می­‌خواهند و نیازهایی داشته و  استفاده می­‌کنند: به طور خاص، ما متوجه می‌­شویم که شرکت‌­ها در درک کامل توانایی­‌های ابتکاری زنان در میان خود ناکام هستند، زیرا رهبری یا نمی­‌داند چگونه بینش خود را استخراج کند یا چشم­‌انداز لازم برای تأیید ایده‌­های آن‌ها را ندارد.

در سال 2007، راجشری نامبیار (Rajashree Nambiar)، رئیس بانکداری شعبه Standard Chartered India، ایده‌­ای را عملی کرد که کاملا مبتنی بر احساس بود اما نتیجه آن کاملا مثبت بود. او یک شرکت را استخدام کرد تا از مشتریان خانم این بانک تحقیق کند که به نظر او از خدماتی که دریافت می­‌کنند راضی نبودند. یافته­‌های آن‌ها تجربه شخصی وی را تأیید می­‌کند: خانم‌ها از آقایان بانکداری که با ایشان مواجه می‌شوند، حس تحقیر دریافت می‌کنند یا مرعوب ایشان می‌شوند. بنابراین نامبیار پیشنهاد کرد که دو شعبه ضعیف در کلکته و دهلی نو، مورد بازنگری کامل قرار بگیرند.

نه تنها کارمندان، از جمله محافظین، همگی خانم شدند. نحوه ارائه مشاوره مالی و حتی نوع کالاهایی که ارائه می­‌دهند توسط خانم­‌ها به عنوان حقوق­‌بگیران، کیف پول، کارآفرین و حامی خانواده تأیید می‌شوند. یکی از این پیشنهادات، کارت Diva، آن‌ها را ترغیب می­‌کند که مانده‌­ها را به یک کارت اعتباری که به عنوان یک باشگاه اجتماعی و شبکه ارتباطی عمل کرده انتقال دهند. بانک از ایده او حمایت کرد. بین سال‌های 2009 و 2010، شعبات کل خانم‌­های کلکته و دهلی نو فروش خالص بانک را به ترتیب 127 و 75 درصد افزایش دادند، در مقایسه با متوسط 48 درصد در میان سایر شعبات به علاوه 90 در هند.

تعجب‌­آور نیست که خانم­­‌ها در مورد طراحی محصولات یا خدماتی که می‌توانند سرویس بهتری را به مشتریان من جمله مشتریان زن ارائه دهند، بینش ارزشمندی دارند. آنچه که تحقیقات ما نشان می‌دهد، این است که تیم­‌هایی که حتی یک خانم دارند “احساس درد” لازم برای درک فرصت­‌های جدید و عمل به آن‌ها را احساس می­‌کنند. برای شرکت­‌هایی که وظیفه درک مصرف­‌کنندگان خانم را دارند (و 74٪ پاسخ­‌دهندگان ما برای شرکت­‌هایی که خانم­‌ها را هدف قرار می‌­دهند کار می‌­کنند)، بهره‌­برداری از خانم‌­ها باعث افزایش 144٪ احتمال موفقیت آن‌ها است.

قرار گرفتن خانم‌­ها در میان مبتکران شرکت اما نیمی از معادله است. ایده‌­های خانم­‌ها به محصولات یا خدمات قابل فروش تبدیل نمی­‌شوند، مگر اینکه رهبری از آن‌ها پشتیبانی کند. مثال Standard Chartered را در نظر بگیرید، همان‌قدر که ایده نامبیار مهم بوده اما لازمه­ آن محیطی بود که او آن­‌را طرح‌­ریزی کرد. او احساس کرد که توانایی انجام طرح ایده‌­ای غیر متعارف را دارد. او معتقد بود که مدیران اجرایی می‌­توانند در مورد پرونده تجاری که او ساخته است پذیرا و انعطاف­‌پذیر باشند. اگر رهبری از استقبال کمتری برخوردار بود، ممکن بود مشاهدات خود را درباره این مسئله و همچنین افکار خود را درباره راه‌­حل آن­ برای خود حفظ کند.

مطالعه ما نشان می‌­دهد که فرهنگ “صحبت کردن”، جایی که همه صداها شنیده می­‌شود و همه از همکاری در آن احساس خوشحالی می­‌کنند، در واقع برای باز کردن دیدگاه­‌های خانم­‌ها بسیار مهم است. رهبرانی که مطمئن می­‌شوند خانم­‌ها از ابراز وجود برابر برخوردار هستند، 89٪ بیشتر از رهبران غیر فراگیر در استفاده از ظرفیت­‌های ابتکاری خانم‌­ها استفاده می‌­کنند. رهبرانی که مایل به تغییر جهت­‌گیری بر اساس ورودی ذهنی خانم­‌ها هستند، بیش از دو برابر احتمال دارد که در ایده‌­های برنده استفاده کنند و رهبرانی که اطمینان می­‌یابند هر یک از اعضای خانم در تیم، بازخورد سازنده و حمایتی دارند، 128٪ بیشتر احتمال دارد ایده­‌های موفقیت‌­آمیز را به دست آورند.

تحقیقات ما نشان می­‌دهد که برای به دست آوردن بخشی از این بازار جدید مهم، شرکت‌­ها باید دو نوع تنوع را ایجاد و استقرار دهند: نوع اول تنوع ذاتی که به معنای اینکه خانم‌­ها بیشتر و افراد رنگین پوست نیروی کار را تشکیل می‌­دهند. و نوع دوم تنوع اکتسابی که به این معنی رهبرانی است که به طور کامل برای تقویت فرهنگ صحبت کردن رفتار می­‌کنند. فرهنگی که طیف وسیعی از دیدگاه­‌ها و مجموعه ابزارها را شفاف می­‌کند.

شرکت­‌ها دارای تنوع ذاتی و اکتسابی سرشاری هستند. ما می‌بینیم که مدام در حال نوآوری و پیشی­‌گرفتن در رقابت هستند و عملکرد بهتری دارند. کارمندان شاغل در شرکت‌هایی از این دست 45٪ بیشتر گزارش شده‌­اند که شرکت آن­‌ها سهم بازار را در 12 ماه گذشته بهبود داده است و احتمالاً 70٪ آن­‌ها گزارش می‌­دهند که این شرکت­‌ها در آن بازه زمانی بازار جدیدی را تصرف کرده‌­اند. این شواهد قابل توجه برای تأثیر تنوع، نه فقط بر نوآوری، بلکه بر رشد بازار است.

نتیجه‌­گیری

شرکت­‌ها تنها به نبوغ مردانه نیاز ندارند. برای دادخواهی از بازاری که 20 تریلیون دلار خانم‌­های مصرف­‌کننده­ دارد. شرکت­‌ها باید به­‌طور جدی در مورد استفاده از استعدادهای خانم‌­ها عمل کنند.

منبع

نظری دهید

آدرس ایمیل شما منتشر نخواهد شد.